包唐韬：如何让更多人为公益项目“买单” | 鸿鹄伙伴访谈录

   导读： 

为记录和展现基金会新任和后备秘书长成长过程中的经验、困惑、思考和感悟，鸿鹄计划项目组策划“鸿鹄伙伴访谈录”。本期为鸿鹄计划2021学员广东省林治平慈善基金会秘书长黑莹对北京爱度公益基金会理事包唐韬的线上访谈实录。

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姓名：包唐韬

机构：北京爱度公益基金会

*包唐韬与西藏特殊小朋友的纸条交流（视频由受访者本人提供）

访谈全文

黑莹：包总您好！特别感谢有这个机会采访您，之所以向班委们提出要采访您，是因为感觉我们基金会和你们基金会有点相似，都是由企业家发起成立的非公募基金会，在基金会的运作当中应该会遇到很多共性的问题可以请教和交流，所以我们今天就当作是一次很坦诚的聊天，把我们所想跟大家分享。

之前我也跟您交流过我们这类基金会处在当前发展阶段遇到的一些问题，和您很有共鸣，您也给了我很多启发。今天探讨的第一个问题是，主要发起人是企业或个人的这一类草根基金会，往往受企业或关键人物的影响比较大，那么如何在理事会治理中平衡好互相之间的关系，调动理事会真正地履职？

包唐韬：我觉得，首先企业基金会也可以会分成几类，一类是大型的企业基金会，比如像万科公益基金会、广东省国强公益基金会；另外还有我们这样的年收入在3000万以内的小规模的企业基金会，我们这样的基金会面临的问题有非常大的共性。

首先，比如刚才您说的企业基金会的理事会治理，肯定是会受到企业的出资人潜在的很大影响的，通常理事会的理事可能都是企业高管或者是企业创始人的朋友或他的一些关系担任的；第二，我们面临着基金会的工作人员同时也是企业的员工，经常存在身兼数职和分工不明确的情况；第三，我们很多的人员实际上都是从企业过渡到基金会，而不是从公益行业成长起来的，所以专业的素质相对来说是比较缺乏，比如说对公益伦理的基本认可、对公益的使命价值观的认同性等就没有那么的强；第四，就是基金会整体独立性、硬件设施、甚至员工福利等都是跟企业混在一起的，某种程度上与其说它是一个独立的基金会，不如说它是企业的CSR其中的一个部门；第五，我们这类基金会在资金的使用上透明度相对而言没那么强，比如财务报销系统、费控系统是有两套，而两套都是在同一个逻辑下，有些费用会走企业，有些费用会走基金会。在这种资金管理上，相对来说肯定不是像独立的基金会那么的透明，这个我觉得所有这种小规模的企业基金会都面临的共同问题。

您刚才把问题聚焦到理事会管理上，为什么把这个问题放在第一位，是因为后面的所有问题可能都跟这个问题是相关的，因为大部分企业基金会的发起人或创始人，他做基金会的动机或者是他对基金会的认知，并没有那么的全面，他并没有想清楚创办基金会这个钱捐给了基金会之后，这些资金就是社会资产了，而不再是企业资产，很多时候在这个认知上是没有转过来的，所以导致对基金会理事会的管理，还是像企业的内部会议一样去处理。

所以我们秘书长和在企业基金会工作的小伙伴，都会面临着如何去跟理事会，特别是跟创始人去沟通公益这件事儿。当然这种沟通我觉得肯定是有沟通的方法和方式的，哪怕你在企业从业也会面临着向上管理的问题。同样公益基金会向上管理的模式和法则，本质上是没有什么不同，只是说我们做向上管理的时候要比上级在公益上更专业，这样我们才能通过专业性影响把他的积极性调动起来，同时更好的把他的角色定位明确下来。这样理事会和秘书处的关系才能相处得更融洽，不会老是觉得他对你是有一种牵扯，有一些不好的影响。

从我们在执行过程中的方式方法来说，我觉得秘书长要形成一定的工作方法，要定期的、及时的进行工作总结，包括一些具体的数据、我们要开展的工作计划、方式和方法等，甚至加上一些他们不了解的行业内关键信息这些，以非常清晰的文档的方式定期及时的向理事会汇报和沟通。其实就跟在企业里做定期的工作汇报一样，基金会我们也是一样的方式。

第二我觉得要合理的利用关键人物的资源和时间。实际企业家或企业的负责人愿意成立基金会，通常基金会都是会由他们直管的，虽然说基金会的人员比较少，但是与企业领导人的接触，会比其他的业务部门更密切。那么实际上是给了我们很多可以利用的资源和时间，甚至是老板的一些关系，就说白了就是不用白不用，既然有这样的机会那么就尽量的去把资源用好，更好地服务于我们基金会的运营和管理。

第三是我们要摸清他在公益慈善活动中的诉求，以及如何去让他获得一些满足，不只是说他出了钱他就开心了，而是能让他在公益执行中真正的获得一定的参与的角色。比如以往我们做公益活动时，可能会给他安排比如发表讲话，或者在一些捐赠场合出镜，但其实当你真正跟他聊过了解之后，你会发现他并不想把自己塑造成一个高高在上的人，他还是非常愿意以一个志愿者的身份，或者更亲切的身份去参与到公益活动中。这个时候我们就可以围绕他去做一些公益项目的设计，这是和关键人物或理事沟通很好的方式。

我举个例子，比如说我们基金会有个项目是做西藏地区特殊儿童艺术的公益项目，我们就会邀请理事长和创始人跟我们一起参与到项目中，我们希望他成为去给孩子们进行教学的其中一位艺术老师，因为他自身在珠宝设计的审美上有自己非常专业的一面，我们给他设计一些课程，让他能够去利用自己的能力，切身去帮助到公益项目的执行。对他来说他是身在其中参与的一份子会觉得非常的开心，同时他也能够去调动自已更多的资源参与和支持整个公益项目的执行。

*图片由受访者本人提供

黑莹：您刚才讲到，我们要保持跟发起人或核心人物的正向积极的有效沟通，把自己专业的想法大胆表达出来，取得他们的理解和支持。同时也要满足他们的诉求，不仅仅是作为代表人物在某些场合站站台，也可以适当给他们安排一些项目执行中的具体角色，让他们作为志愿者参与，使他们对公益项目有更直观的感受和更深层次的了解，他们也更愿意发动自身资源支持项目的开展。

包唐韬：是的，因为这些企业的领导人实际上本身也很忙，没有过多的时间和精力去深刻的去思考如何去做公益，这时候秘书长就要用运用自身专业去管理他们的公益时间、公益形象以及在公益项目过程中的公益行为，这也是他们所需要的。虽然平时和他们聊天总会说希望再过两年等企业赚到钱了，他就要全职做公益事业了，但实际上这对他们来说很难的，企业日常经营管理的工作真的是非常忙，占用他们绝大部分的时间和精力，他们很关心公益也很希望做公益，但是真的没有太多的时间去深入思考，所以我觉得这正是我们要去帮助他们做的。以前也会有一种思维老是觉得有一种对立关系，觉得他们不懂公益，总想拼命的把公益的一些规则灌输给他们，但是后来会发现这种行为可能并不会带来好的效果，我们不需要过多的灌输什么，而是帮助他们以一种更轻松的方式去参与公益。因为毕竟他们不是全职做公益，只要他愿意参与、愿意支持，我觉得就挺好。

黑莹：是的，发起人主观上肯定是愿意支持公益事业的，否则他不会又出钱又出力的成立一家公益机构。基金会成立之初走到现在，发起人也从一开始确实不懂，慢慢在试错中也在成长，对合法合规已经有很强的意识了。只是他们毕竟不能投入全副精力去做具体工作，所以委托给我们秘书处来负责具体落实。

那么在理事会里除了发起人以外，还会有比如来自企业的高管，或者发起人的一些个人关系作为理事的成员，这些理事往往是理事不理事，他们既不会有反对意见也不会提出建设性意见，也不会参与项目。在这种情况下，如何能调动和影响他们能实现事实履职？

包唐韬：据我了解大部分像我们这类小规模的企业基金会，理事会一般由5-7人组成，理事可能会分为两种，一种是因为注册的要求所以临时找几位发起人信任的人先组建起来，满足组织架构人数要求，当时没有太认真的去考虑理事会治理的问题。这类理事如果在组织发展过程中并不发挥作用的，我认为要慢慢的替换掉，理事不理事，这肯定不行。

第二类是被发起人认可，并且也有能力或者有意愿参与的理事，我觉得这就要我们像我们去管理核心人物一样，发现他们在公益方面的动机，比如他的本职工作是营销的负责人，那我们是不是可以在搞一些公益营销的活动时经常去找他合作，基金会的品牌传播方面他们应该是很专业的。也可以找到和他们的利益共同点，例如他是做渠道的，那么我们可以向他们寻求渠道方面的资源，合作开展一些公益的活动，同时也能帮助他们拓展了渠道。就算这些理事的业务和基金会没什么关联性，那是不是也可能发动他们的家庭，或是他的朋友圈里的人参与公益的？

能进入理事会都是经过创始人认可，所以说如何找到他们的诉求点去调动起积极性，这对秘书处是个考验。

*图片由受访者本人提供

黑莹：第二个问题是非公募基金会钱从哪来的问题。前面提到了，我们很大程度上受制于背后企业的资金，但从业务发展的角度来讲基金会应该有自己成熟的募捐渠道和方式 ，具备一定的自筹能力和支配权，才可保障项目的持续发展，这个问题您怎么看？

包唐韬：小规模基金会，特别是我们这类的基金会，找钱确实是大家面临的非常大的一个困难，也可以说是困惑。企业或企业家成立一个基金会，基金会的资金难道不就应该找你提供吗？秘书处做的事情不就是帮助企业或企业家把钱花在公益项目上吗？但是实际工作中会有更高的要求，基金会不仅是帮助企业把钱用好，还要有一部分精力，去探索如何把公益项目做好之外，还能帮助企业引入更多的合作伙伴，同时也让自己找到自我造血自我生存的一种方式。

我觉得秘书处不只是一个执行团队，同时应该是一个创业团队。企业基金会像一个创业团队一样，把我们的公益项目进行包装，不止要卖给我们的创始人，还要向外面进行拓展，吸引更多有爱心的团体和个人为我们的项目买单。

并且在这个过程中一定要掌握好度的问题。比如很多时候企业基金会都会以企名称命名，宣传时很多时候也是连带着企业的品牌传播，那么在做公益传播的过程之中，对公众或同样是B端的企业的目标客户进行劝募时，就会产生很大的认知的障碍。这时基金会要用哪种合适的方式消除大家的认知障碍，实现劝募的目标，从这个方面来说我们的产品包装能力、公益传播和募捐的能力可能是会比传统的公募基金会，甚至NGO机构来说可能还会更难一些。当然说难但不代表不能做到，至少我们比起其他基金会来说，基本盘还是比较稳固的。无论我们从外界是否能募到资金，但企业还是会给基金会提供保底的收入，这也是我们的优势。

另外，我们要分清楚基金会除了基本盘之外还能找谁要钱？我们怎么才能获得这些钱？就是说在设计基金会的使命愿景以及公益项目的时候，是否是考虑到了还需要向其他社会资源寻求资金帮助？是否考虑到产生的更多的社会价值？基金会只有不只是为你的企业服务时，才能向更多的相关方劝募。

而实际上通常情况都是先把自己企业服务好的前提下，才会去想满足其他的方面。所以我觉得向企业的利益相关方募捐，可能是相对来说更容易操作的方式。比如企业上下游产业链的客户以及企业的消费者、企业品牌的粉丝等，这些群体认可企业品牌，进而认可基金会公益项目的品牌，向他们寻求支持也比较容易实现。

企业基金会与其他基金会还有一点不同的是，还可以将更多的企业资源以及企业的创新思维利用在公益项目的筹款中。比如我们基金会之前尝试过多次产品筹款、直播带货筹款等，这也是我们零售企业更擅长这种手段。我觉得公益基金会不代表就不能做市场化的产品，也是可以跟市场化的营销手段进行一些结合的，这样可以获得一些创新性的收入。把自己当成一个不只是提供公益项目的共情价值，同时也能给大家提供一些基于公益出发的优质产品和服务，这样的话我想是可以吸引一些社会上的善款支持。

黑莹：确实我们这一类的基金会在社会上筹募难度还是很大的，以发起人以及他们周边的资源为目标，相对来说比较容易撬动。我们平时向公众或相关利益方做宣传时，往往出发点是很好，可在执行过程中如何进行传播，才能引起大家的兴趣和关注这些软技术就比较欠缺新意和创新手段了，所以第三个问题就是关于传播方面的。感觉您的创意就像是哆拉A梦的大口袋，取之不尽、用之不竭，您能不能告诉我们您大口袋式的创意脑袋是怎么形成？

包唐韬：作为一个秘书长，我们关注运营过程中如何使自己的传播更有创意，或者是不是能通过传播形成有效的筹款，其实就是传播的方法论的问题，这个展开讲就太多了。我觉得作为一个公益机构的管理者，秘书长如何让我们的公益品牌得到更好的传播，无非就是用什么的样人和事儿怎么。在现在的疫情下，我们这种小机构裁员还挺严重的，所以就要留下复合型的人才而不是专才，即能执行项目，又要能写又能拍，甚至还挺有想法。这种复合型的人才是基金会最需要的，也才能在机构中更好的生存。我觉得不要把传播丢给传播官，传播是所有人的事儿，在传播策略和内容创意上大家可以共同讨论一起头脑风暴，每个人都会有很多的想法，要尊重年轻人的想法，他们很懂得现在大家想看什么。

关于如何做传播，我觉得没有规划一定是不行的，要尽量的避免周五要发稿，周一去才想要写啥的情况。可以开发些可复制，可持续的传播的产品，然后能够有规律的传播，比如可以1期2期3期4期一直到很多期这种产品，比如说一些有主题的微Vlog，一些志愿者故事，受助人故事，这种都属于可以复制的版块形成模板，这种产品就是一种非常省心省力还能够持续做的传播方式。

还有就是要拓展优质的内容来源渠道，志愿者、受助人、捐助人、企业员工等等，所有的价值相关方都可以成为优秀的内容生产者，同时也是内容传播者。尽量不要老是说你基金会的事儿，还是要跟更多的其他的群体其他的人做一些相关性的传播，实在是没什么可说的，还可以说说跨界同行。我觉得基金会论坛做鸿鹄计划做得就很好，这个秘书长互访，就是借我们的嘴生产出他们想要的内容，这是很优秀的产品设计，除了秘书长互访，还有各种的产品都是借助鸿鹄计划这个平台重新设计的，非常值得我们学习。

另外我觉得传播阵地要聚焦，我们人员有限管理不了那么多的平台，咱们就把一个或者两个平台做到最好，建设核心的传播阵地。至于做全媒体传播，我觉得要谨慎，现在传播的阵地太多了，很多基金会的传播工作规划要打造全媒体的传播阵地，从双微一抖到知乎B站什么都想做，但实际上在我们人少的情况下应尽量避免去做大而全的事儿。

当然要是基金会有这个预算，我其实挺建议去做外包的，传播外包也花不了太多钱，这也是一种选择。如果传播外包的话，那么基金会主要考虑的是如何管理外包团队，指挥他们更好的提供服务，毕竟外包团队不是基金会的人，在内容创作上亲身经历感和主人公感是不足的。

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黑莹：关于日常传播您说的很全面，至于如何能根据自己基金会的实际情况把传播工作做好还需要在实际中不断学习和积累经验，形成自身特色。这确实不是一个教案就可以给出答案的事。最后我们进入最后一个话题——关于人。您提到找到合适的人做合适的事，我相信每位秘书长都希望能找到能力全面的员工，但现实是找到这们的全才很难，物色有潜力的人培养到具备一定能力时，他也许会选择更高的平台；而大多时候人员能力还没提升上来，但事又必须现在就做，不能满足要求的就会淘汰，尤其是疫情之下的减员，秘书处的团队建设好像又回到了起步阶段，周而复始。

包唐韬：在我看来，企业基金会招人说难也没那么难，不知道在线的小伙伴们有没有做人力资源比较久的，其实不管你是在企业还是在社会组织，员工离职或者选择工作的原因就是两个方面，一是钱得给够，二是心得很服。对于企业基金会来说在公益行业内，相对社工机构薪资还是有一定的竞争力的，无论我们从社工机构里挖人或是其他公益机构挖基金会的人，这是行业的一个生态。在大家薪资相差不大的时候，我们就要谈情怀。在我们这种小机构，你就是复合型的人才，就是顶梁柱，会有很非常多的自主权，这对他的成长是很好的锻炼机会，我相信还是会有人愿意选择留下。如果哪天他走了，一定是他的需求无法得到满足。相对来说，公益行业的人的稳定性还是会比商业的稳定性大，大家还是讲点情怀的。

黑莹：今天的时间也差不多，包总每次带给我们的分享都很坦诚的，很实在的干货，给我们面临一些困难和问题，带来很多启发。感谢包总，也感谢今天围观的小伙伴们。

特别感谢广东省林治平慈善基金会秘书长黑莹进行的采访和后期文字整理。

策划 | 鸿鹄计划项目组

整理 | 黑莹

鸿鹄计划由国强公益基金会、清华大学公共管理学院社会创新与乡村振兴研究中心、中国基金会发展论坛秘书处注册机构北京基业长青社会组织服务中心于2020年共同发起，是为基金会新任和后备秘书长量身打造的成长体系，旨在陪伴新任和后备秘书长发展成为具有战略眼光和格局的卓越基金会领导者。

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